¿Cómo saber qué mandar a cada franquiciado?

La respuesta corta: manda lo que le falta para llegar a su cobertura.

Si conoces la venta semanal de un franquiciado y lo que tiene en el local, la cuenta es la de cualquier tienda: la cobertura objetivo (por ejemplo, dos semanas de venta) menos lo que ya tiene y lo que viene en camino, redondeado a la caja de suministro. La diferencia con una cadena propia es de quién es la decisión de pedir y de qué datos puedes ver.

En una franquicia, el local compra al franquiciador. Eso hace que la red tenga dos cifras distintas: lo que el franquiciador vende al local (sell-in) y lo que el local vende a su cliente (sell-out). Para repartir bien hace falta la segunda; si solo tienes la primera, el cálculo funciona peor y hay que decirlo con claridad.

Cómo se decide hoy y por qué falla.

En la mayoría de las franquicias, el franquiciado hace un pedido cuando le parece, normalmente semanal, por correo, portal o teléfono. El franquiciador lo sirve, con mínimos de pedido y con calendario de rutas. A veces hay un surtido obligatorio que condiciona qué se pide, y a veces hay productos con cupo cuando escasean.

Falla por tres lados. Del lado del franquiciado: pide lo que recuerda que se acabó y se queda sin lo que no vio, o pide de más para no repetir el pedido, y acumula producto que no se mueve. Del lado del franquiciador: ve los pedidos, no la venta, y confunde un pedido grande por miedo con una venta grande. Y del lado de la red: cuando falta producto en el central, el reparto se hace por antigüedad o por cercanía con el responsable, y los franquiciados lo notan.

El efecto de fondo es el que describe el efecto látigo: pequeñas variaciones de la venta del local se convierten en pedidos cada vez más grandes cuanto más arriba se mira en la cadena. En una red de franquicias, el central ve picos y valles que el cliente final nunca ha tenido.

Paso a paso con ventas: cinco franquiciados y cajas de 12.

El caso. Una red de cafeterías con cinco locales franquiciados que reciben cápsulas de café del central. La caja es de 12 unidades, la cobertura objetivo es de dos semanas y el pedido se hace una vez por semana (el plazo es de una semana). Los datos de la semana son estos:

• Local A: vende 28 a la semana, tiene 20 y no hay nada en camino. Objetivo: 2 × 28 = 56. Faltan 56 − 20 = 36. Son 3 cajas exactas.
• Local B: vende 10, tiene 35. Objetivo: 20. Ya tiene 15 de más. Envío: 0.
• Local C: vende 16, tiene 9 y hay 12 en camino. Objetivo: 32. Faltan 32 − 9 − 12 = 11, que se redondean a 1 caja (12).
• Local D: vende 18, tiene 6, sin pedido en camino. Objetivo: 36. Faltan 30. Redondeado a la caja: 36 (3 cajas), porque 30 no es múltiplo de 12 y se prefiere no dejarlo corto.
• Local E: vende 8, tiene 14. Objetivo: 16. Faltan 2. Como el envío mínimo es una caja, se pospone a la semana siguiente en lugar de mandar 12.

Paso a paso sin ventas: lo que se puede y no se puede deducir de los pedidos.

Si algún franquiciado no comparte la venta, solo ves sus pedidos. Tomemos un local F, que no comparte sus ventas, con pedidos de las últimas cuatro semanas de 24, 0, 36 y 12 cápsulas. La media es 18 a la semana, que parece una buena estimación de su venta. Pero no lo es: los pedidos saltan porque el local compra por cajas cuando le conviene, y lo que no pidió esa segunda semana no es que no vendiera, sino que tenía producto.

Un truco útil: sumar un periodo largo, cuatro u ocho semanas, y dividir. A más semanas, menos distorsión. Pero hay un límite que no se puede quitar: los pedidos no dicen cuánto stock tenía el local ni si se quedó sin producto. Por eso, sin las ventas, la propuesta es una estimación y hay que revisarla con el franquiciado. Si dos de sus pedidos consecutivos son idénticos y a final de semana pide urgencias, es probable que se esté quedando corto.

La conclusión práctica: lo mejor es negociar en el contrato (o en un anexo de operaciones) que el local comparta sus ventas y su stock del TPV con el franquiciador. El Real Decreto 201/2010, que regula el régimen de franquicia, obliga al franquiciador a dar al candidato información veraz al menos veinte días hábiles antes de firmar, con las condiciones esenciales del contrato; es ahí donde conviene dejar claro qué datos de operación se comparten y para qué. Lo que diga el contrato lo confirma el asesor jurídico de cada red.

Errores típicos al suministrar a una red de franquicias.

Salen de tratar a los franquiciados como una sola tienda o como clientes de un distribuidor cualquiera.

• Reponer con la media de pedidos como si fuera la venta. El pedido es una decisión del local, no una medida de su demanda.
• Imponer un surtido igual a todos. Un local de estación y uno de barrio no venden lo mismo, y obligar a los dos a tener todo llena el segundo de producto lento.
• Servir por orden de llegada cuando falta. Genera desconfianza y empuja a los locales a pedir de más. Con un criterio de reparto escrito (por ritmo de venta), cada local entiende la regla.
• No mirar el stock del local. Dos locales con la misma venta pueden necesitar cantidades distintas si uno tiene el doble de producto en la trastienda.
• Mandar la caja entera siempre. Con locales pequeños, una caja de 12 puede ser un mes de venta de una referencia. Conviene tener un formato de caja menor o un calendario de reparto para lo que se mueve poco.
• Cambiar las condiciones de suministro (mínimos, calendario) sin avisar con tiempo. Rompe todos los niveles que los locales tenían calculados.

Qué cambia con un sistema de reposición.

Con un sistema como el nuestro, el franquiciador ve en un panel el mapa de stock de la red, con cada local en uno de los cuatro estados (a cero, se acaba, bien, sobra), y recibe cada semana una propuesta de suministro por local con el porqué de cada línea. Lee del programa que ya uses (Odoo, Business Central, el ERP del central o una hoja) las ventas del local si las comparte, o sus pedidos si no, y marca claramente cuál de las dos cosas está usando, para que nadie confunda una estimación con una venta.

La persona responsable del suministro aprueba o cambia, y sus cambios quedan anotados. Si un local tiene una promoción local o una obra en la puerta, se anota y la propuesta se corrige. Con el asistente puedes preguntar «¿por qué mandas 36 al local D?» y contesta con los datos y de dónde sale cada cifra. Las novedades urgentes (un local a cero) pueden llegar por WhatsApp. Todo está explicado en la página de control de stock para franquicias.

Qué datos hacen falta y cuándo no merece la pena.

Para hacerlo bien necesitas, por local y producto, las ventas de las últimas semanas, el stock y los pedidos en curso, además del tamaño de caja y los mínimos de pedido. Lo difícil casi nunca es técnico: es conseguir que cada franquiciado comparta ventas y stock. Por eso conviene dejarlo previsto desde el contrato, o ofrecer a cambio un servicio de reposición que ahorre trabajo al local. Si el local ve que recibe una propuesta de pedido ya hecha, el interés para compartir datos es mayor.

No merece la pena con menos de unos diez locales y un catálogo pequeño, donde el responsable conoce a cada franquiciado y su pedido al teléfono basta. Tampoco si los franquiciados compran libremente a otros proveedores y el central es solo una opción más: no puedes calcular una reposición sobre un consumo que no controlas. En esos casos, mejor un buen informe de ventas por local.

Cómo empezar.

Empieza por ver con qué locales ya hay datos de venta y con cuáles solo de pedido. En la simulación con tus datos repetimos fechas pasadas con la información disponible cada día y comparamos lo que habría propuesto el sistema con lo que se sirvió. Para ver primero qué locales te cuestan más roturas o más producto parado, pide el análisis gratuito.