Cuánto pedir de cada producto, explicado con cuatro métodos y un ejemplo.

La pregunta de cada semana.

Quien lleva compras en una empresa mediana se enfrenta cada semana a la misma lista: trescientos, mil o cinco mil productos, y para cada uno la decisión de pedir o no, y cuánto. La mayoría lo resuelve con una mezcla de regla y oficio: «de este pido un palé, de este lo de siempre, de este nada que está parado». Funciona mientras la persona esté y mientras el negocio no cambie mucho. Falla en campaña, con un proveedor nuevo o el día que esa persona se va de vacaciones.

La cantidad de pedido tiene dos errores posibles y los dos cuestan dinero. Pedir de menos deja al cliente sin el producto y a ti con una venta perdida, a veces con el cliente perdido. Pedir de más deja dinero parado en la estantería, ocupa sitio y, si el producto caduca o pasa de moda, acaba en rebaja o en la basura. Elegir la cantidad es elegir cuánto de cada error estás dispuesto a asumir.

Hay cuatro formas habituales de decidirla. Las tres primeras se pueden hacer con una calculadora y un Excel. La cuarta necesita algo más, pero es la que de verdad responde a la pregunta.

Método 1: pedir hasta el máximo.

Es el que traen de serie casi todos los programas de gestión: fijas un stock mínimo y un stock máximo por producto, y cuando el stock baja del mínimo, pides la diferencia hasta el máximo. Si el máximo son 60 y quedan 14, pides 46. Sencillo de entender, sencillo de explicar al proveedor y fácil de automatizar.

Su límite es que el máximo es un número fijo que alguien puso una vez. Vale lo mismo en abril que en la campaña de Navidad, lo mismo para una tienda grande que para una pequeña, y no se revisa hasta que algo falla. En la práctica, los máximos se ponen con margen de más «por si acaso», y ese margen multiplicado por mil referencias es un almacén lleno de dinero parado.

Dónde sirve: productos con venta estable todo el año, un solo almacén y proveedor que sirve en pocos días. Es el caso de las piezas de consumo habitual en un almacén de suministros o de las referencias de fondo de armario en una tienda.

Calcúlalo con tus números

Método 2: cubrir X semanas de venta.

En vez de un máximo fijo, la cantidad se calcula a partir de lo que se vende: «quiero tener para cuatro semanas». Miras la venta media semanal del producto, la multiplicas por las semanas que quieres cubrir y le restas lo que ya tienes en stock y lo que ya está pedido y pendiente de llegar. Si el producto vende 25 a la semana, quieres cubrir cuatro semanas, tienes 30 y hay 20 en camino, pides 100 menos 50: 50 unidades.

Es un paso adelante porque la cantidad sigue a la venta: si el producto empieza a venderse más, la cantidad sube sola. Y el número de semanas es una palanca que entiende todo el mundo: en campaña se suben, en temporada baja se bajan.

Lo que no resuelve es la variabilidad. Dos productos pueden vender 25 a la semana de media y ser completamente distintos: uno vende entre 22 y 28 cada semana, el otro vende 5 una semana y 60 la siguiente. Con «cuatro semanas» el primero no rompe nunca y el segundo rompe cada mes. La media esconde el riesgo.

Método 3: el lote económico de pedido.

La cantidad óptima de pedido, o lote económico de pedido (en los libros aparece como EOQ), responde a otra pregunta: no cuánto necesito, sino cuánto compensa pedir de cada vez. Cada pedido tiene un coste fijo (preparar el pedido, el transporte, recibirlo y colocarlo) y cada unidad que tienes en el almacén tiene un coste de mantenerla (el dinero que no está en otra cosa, el sitio, el seguro, la merma). Pedir mucho de cada vez ahorra pedidos pero sube el stock; pedir poco y a menudo baja el stock pero multiplica los pedidos. El lote económico es la cantidad donde la suma de los dos costes es más baja.

La fórmula: lote económico = raíz cuadrada de (2 × demanda anual × coste de hacer un pedido ÷ coste de mantener una unidad un año). Ejemplo: un producto del que vendes 2.400 unidades al año, con un coste de 30 euros por pedido (transporte y manipulación) y un coste de mantener cada unidad de 2 euros al año. Dentro de la raíz: 2 × 2.400 × 30 ÷ 2 = 72.000. La raíz cuadrada de 72.000 son unas 268 unidades. Pedirías unas 270 unidades cada vez, unas nueve veces al año.

Sus límites son conocidos y conviene tenerlos delante. Supone que la demanda es constante todo el año (no hay temporada), que el proveedor sirve siempre en el mismo plazo, que el precio no cambia con la cantidad (sin descuentos por volumen) y que puedes pedir cualquier cantidad (sin cajas de 12 ni palés completos). Casi nada de eso se cumple del todo. Aun así, es útil como orden de magnitud: si tu cálculo dice 270 y estás pidiendo 50 cada semana o 2.000 dos veces al año, algo está desajustado y merece una mirada.

• Demanda anual: unidades vendidas en el último año, sin contar las semanas en que no había stock.
• Coste por pedido: lo que cuesta lanzar y recibir un pedido, sin contar el producto. Transporte, horas de preparar y colocar, administración.
• Coste de mantener una unidad al año: una parte del precio de compra (entre el 15 y el 30 % es habitual) que cubre el dinero parado, el sitio, el seguro y la merma.
• El resultado es una cantidad orientativa: redondéala a la caja o al palé que puedas pedir de verdad.

Método 4: la cantidad por riesgo y nivel de servicio.

Este es el que responde de verdad a «cuánto pedir» cuando el producto tiene temporada, el proveedor tarda y hay más de un sitio al que mandar. La idea: en vez de prever cuánto se va a vender como un número único, se prevé como un abanico. «Lo más probable son 100 unidades hasta que pueda llegar el siguiente pedido, pero hay un 10 % de que sean más de 130 y un 2 % de que sean más de 150». Con ese abanico, la cantidad sale de una decisión: ¿con qué probabilidad quieres no quedarte sin producto? Eso es el nivel de servicio.

Si fijas un 95 %, pides para cubrir la demanda que solo se supera el 5 % de las veces; si fijas un 99 % para la campaña, pides algo más. La cantidad = demanda prevista hasta el siguiente pedido al nivel de servicio elegido, menos el stock que tienes, menos lo que ya está en camino. Con el ejemplo: al 95 % la demanda cubierta son 140 unidades; tienes 30 y hay 20 en camino; pides 90. Al 99 % serían 155, y pedirías 105. La diferencia entre el 95 y el 99 son 15 unidades: ahí ves lo que cuesta cada punto de servicio en este producto.

La parte difícil de este método es el abanico: hace falta saber cuánto varía la venta de cada producto en cada sitio y en cada época. A mano se puede aproximar con la desviación de las ventas semanales de los últimos meses (es lo que hace la calculadora de punto de pedido de abajo). Con muchos productos y temporada, es lo que hace un programa: aprende el abanico de cada producto y lo actualiza cada semana con lo que está pasando.

• La demanda se prevé como abanico, no como cifra. De ahí sale el riesgo de rotura.
• El plazo cuenta: cuanto más tarda el proveedor, más ancho es el abanico y más stock hace falta para el mismo nivel de servicio.
• El nivel de servicio se elige por producto: no es lo mismo lo que más vendes que la referencia que rota una vez al mes.
• Lo que ya está pedido y en camino se resta siempre. Olvidarlo es la causa más habitual de pedir dos veces.

Cuándo un pedido no compensa.

Que haga falta pedir no significa que compense pedir ya. Un pedido de 40 euros de producto con 25 euros de transporte es un mal pedido si la semana que viene vas a hacer otro al mismo proveedor. Y una cantidad grande con descuento por volumen es un mal pedido si el producto va a tardar ocho meses en venderse y mientras tanto el dinero está en la estantería.

La regla práctica: pon en euros los dos lados. Lo que se vendería con ese producto en el plazo (y lo que se perdería sin él) frente a lo que cuesta el envío más el dinero parado durante el tiempo que ese stock tarde en salir. Si el pedido no compensa solo, hay dos salidas: esperar y juntarlo con el siguiente envío a ese proveedor, o aprovechar que ya sale un pedido para completar los demás productos que anden justos. En temporada baja esto lleva a pedir menos veces; en campaña, a pedir más a menudo y con menos miedo.

Qué método usar según tu caso.

Lo normal no es elegir uno para todo, sino uno por tipo de producto. Las referencias estables de un solo almacén aguantan bien con un máximo fijo o con semanas de venta. El lote económico sirve como comprobación para las que pesan en compras: el 20 % de productos que se llevan el 80 % del gasto. Y el método por riesgo es el que hace falta donde el error cuesta: lo que más vendes, lo que tiene campaña, lo que caduca, lo que mandas a muchos puntos de venta.

Si hoy decides a ojo, no empieces por el método cuatro. Empieza por anotar, para cada producto, la venta media semanal y lo que tarda el proveedor. Con eso ya puedes pasar de «lo de siempre» a semanas de venta. El resto llega cuando el número de productos o de tiendas hace que a mano no dé tiempo.

Cómo lo resuelve un programa de control de stock con IA.

Un programa de control de stock con IA aplica el método por riesgo a todos los productos y todos los puntos de venta a la vez. Aprende el abanico de venta de cada producto en cada sitio y en cada época, le suma el plazo del proveedor, resta el stock y lo que está en camino, y propone la cantidad que cubre la demanda al nivel de servicio que tú fijes. Después pone cada propuesta en euros y deja fuera las que no compensan. Lo que sale es la lista de la semana con el porqué de cada línea, y una persona la aprueba.

Si quieres ver cómo quedaría con tus productos, en la página de control de stock con IA está explicado el método completo, y el análisis gratuito de tu stock te devuelve, a partir de un export de tus ventas, qué productos se te quedan sin stock y cuánto dinero tienes parado.