El nivel de servicio decide cuánto stock pagas por no quedarte sin producto.

Dos cosas distintas con el mismo nombre.

Cuando alguien dice «tenemos un nivel de servicio del 95 %» puede estar diciendo dos cosas. La primera: el 95 % de las unidades que nos pidieron, las servimos. Es la demanda atendida, lo que en inglés se llama «fill rate» y aquí también tasa de servicio. La segunda: en el 95 % de los ciclos de pedido no nos quedamos sin stock ni un momento. Es la probabilidad de no romper, la que usan las fórmulas del stock de seguridad.

Se parecen en el nombre y no en la cifra. Un producto se pide 20 veces al año al proveedor. En 2 de esos ciclos se queda sin stock unos días antes de que entre el pedido, y deja sin servir 15 unidades de las 2.000 que le pidieron en el año. Su probabilidad de no romper es del 90 %: 18 ciclos limpios de 20. Su demanda atendida es del 99,3 %: 1.985 de 2.000. Mismo producto, mismo año, nueve puntos de diferencia.

Ninguna de las dos está mal. La demanda atendida es la que nota el cliente y la que se traduce en euros, porque dice cuánta venta se perdió. La probabilidad de no romper es la que sirve para calcular el colchón, porque dice cuántas veces aceptas tocar fondo. Lo que importa es saber cuál usas al fijar un objetivo: un 95 % de probabilidad de no romper es mucho más exigente que un 95 % de demanda atendida.

Cómo medirlo con lo que ya tienes.

Si vendes a otras empresas por pedido, la demanda atendida está en tus albaranes: unidades pedidas frente a unidades servidas, línea a línea. Muchos programas de gestión lo guardan sin enseñarlo, y con un export de pedidos y albaranes del último año se calcula por producto y por cliente.

Si vendes en tienda o en una web, lo que no hay no se pide, y la demanda que no se sirvió no queda escrita en ningún sitio. Hay que estimarla: se reconstruye el stock de cada día a partir del stock actual y los movimientos, se buscan los días en que el producto estuvo a cero y se estima lo que se habría vendido esos días con su venta media en días con stock de la misma época. Demanda atendida = ventas ÷ (ventas + ventas estimadas en los días sin stock).

La probabilidad de no romper sale de los mismos datos: para cada ciclo, desde que entra un pedido hasta que entra el siguiente, ¿hubo algún día a cero? Contarlo por producto durante un año te dice qué nivel tienes hoy, que casi nunca es el que se cree en la oficina.

• Ventas diarias por producto y por almacén, tienda o punto de venta.
• Stock diario, o los movimientos para reconstruirlo.
• Fechas de entrada de cada pedido de proveedor, para separar los ciclos.
• Si vendes a empresas: unidades pedidas y servidas en cada línea de pedido.

Calcúlalo con tus números

Qué nivel poner a cada tipo de producto.

Un único objetivo para todo el catálogo es la manera más cara de tener buen servicio, porque no todos los productos cuestan lo mismo cuando faltan. La clasificación ABC por ventas o por margen da un primer reparto, y encima se corrige por lo que pasa cuando el producto no está.

Estos números son puntos de partida. Se afinan en euros: lo que pierdes por cada unidad que no sirves (el margen, y a veces el cliente) frente a lo que cuesta tener una unidad más en el almacén todo el año. Cuando perder una venta cuesta mucho más que guardar una unidad, el nivel sube; cuando cuesta parecido, baja.

• Productos A, los pocos que hacen la mayor parte de la venta: entre el 97 % y el 99 %. Aquí una falta se nota en la caja y en el cliente.
• Productos B: en torno al 95 %.
• Productos C, la cola larga que vende poco: entre el 85 % y el 90 %. Muchos se sustituyen por otro sin queja, y su colchón es casi todo dinero parado.
• Producto de campaña: más alto durante la campaña que el resto del año, porque lo que no se vende esas semanas no se recupera y el proveedor va cargado.
• Producto que caduca: algo por debajo de lo que pediría su venta, porque lo que sobra no se rebaja, se tira.
• El repuesto que para una máquina o la referencia que trae clientes: trátalo como A aunque venda poco.

Cómo se traduce a stock de seguridad.

El nivel de servicio entra en la fórmula del stock de seguridad como un multiplicador: stock de seguridad = multiplicador × desviación típica de la demanda diaria × raíz cuadrada del plazo del proveedor en días. El multiplicador depende de la probabilidad de no romper que elijas: 1,28 para el 90 %, 1,64 para el 95 %, 1,88 para el 97 % y 2,33 para el 99 %.

Ejemplo: un producto cuyas ventas diarias varían con una desviación típica de 8 unidades y un proveedor que tarda 9 días (raíz cuadrada: 3). La variación durante el plazo es 8 × 3 = 24 unidades. Al 90 %, el stock de seguridad son 1,28 × 24, unas 31 unidades. Al 95 %, unas 39. Al 97 %, unas 45. Al 99 %, unas 56.

Ojo con un detalle: la fórmula trabaja con la probabilidad de no romper, no con la demanda atendida. Si tu objetivo es de demanda atendida (servir el 98 % de lo que te piden), el cálculo es otro y suele dar menos stock, porque en los ciclos en que rompes solo pierdes las últimas unidades. La calculadora de esta página usa la probabilidad de no romper; tenlo presente al leer el resultado.

Cuánto cuesta cada punto por encima del 95 %.

Con el producto del ejemplo, pasar del 90 % al 95 % cuesta 8 unidades más de colchón. Del 95 % al 97 %, 6 más: 3 por punto. Del 97 % al 99 %, 11 más: unas 5,5 por punto. Cada punto sale más caro que el anterior. Subir del 95 % al 99 % pide más de un 40 % de stock de seguridad adicional (de 39 a 56 unidades) para evitar cuatro roturas de cada cien ciclos.

Donde se nota es al multiplicarlo por el catálogo. Si mil productos llevan el 99 % por si acaso, el almacén paga ese colchón extra en todos, incluidos los que nadie echaría de menos. Bajar los C al 90 % y mantener los A al 99 % suele dar más servicio total con el mismo dinero, porque el stock pasa de donde sobra a donde hace falta.

Por encima del 99 % la curva se vuelve casi vertical: el multiplicador del 99,5 % es 2,58 y el del 99,9 %, 3,09. Un 100 % no es un nivel de servicio, es un almacén sin límite.

El nivel de servicio, al lado de lo que cuesta conseguirlo.

Un nivel de servicio solo dice algo puesto al lado de su coste. Por eso, en una simulación con datos históricos, se pone siempre al lado de cuántos envíos y cuántas unidades ha costado: la empresa atendió tanto con tantos envíos; el programa, decidiendo esos mismos meses sin conocer el futuro, atendió tanto con cuántos.

A veces el programa da medio punto menos de servicio con muchos menos envíos, y otras veces más servicio con los mismos. Las dos cifras son demanda atendida, la que nota el cliente, y por eso se pueden comparar con los envíos y con los euros. Un objetivo de servicio sin su coste al lado empuja siempre a mandar más. Cómo se hace la comparación está en la simulación con tus datos.

Errores frecuentes con el nivel de servicio.

Son los que más se repiten cuando una empresa nos cuenta qué nivel de servicio tiene y después lo calculamos con sus datos.

• Medirlo solo con las ventas. Si no había producto, no hay venta que falte, y sale un 100 % que no es verdad.
• Fijar el objetivo en demanda atendida y calcular el stock de seguridad con el multiplicador de probabilidad de no romper, o al revés.
• Un único objetivo para todo el catálogo.
• Medirlo en el almacén central cuando el cliente compra en la tienda. El central puede estar al 99 % y la tienda al 85 %.
• Medirlo una vez al año. En campaña y fuera de ella son niveles distintos y se miran por separado.

Cómo lo resuelve un programa de control de stock con IA.

Un programa de control de stock con IA funciona al revés que la fórmula: tú fijas el nivel de servicio por grupo de producto y por época, y el programa calcula para cada producto en cada sitio cuánto stock hace falta para cumplirlo, con el abanico real de su demanda en lugar de suponer que varía de forma regular. Después mide cada semana la demanda atendida y las roturas que ha habido, y te enseña si el objetivo se cumple y cuánto cuesta. Está explicado en control de stock con IA.

Para saber qué nivel de servicio tienes hoy, producto a producto, el análisis gratuito de tu stock lo calcula con tus ventas y tu stock, contando los días en que no había producto.