Una rotura de stock cuesta más que la venta que no hiciste.

Qué es una rotura de stock.

Una rotura de stock es un día en que hay demanda de un producto en un sitio y no hay unidades para servirla. Las dos condiciones importan. Si no hay producto pero tampoco nadie lo pedía, no es una rotura, es un hueco en la estantería. Y si el producto está en el almacén central pero no en la tienda donde el cliente lo busca, es una rotura, aunque el programa de gestión diga que hay cuarenta.

Tampoco es rotura retirar un producto a propósito al final de la temporada o descatalogarlo. Hay que separar esos casos cuando se mide, porque si no, la cifra de días sin stock se llena de decisiones voluntarias y deja de decir nada.

La rotura tiene un hermano con el que se confunde: el stock fantasma. El programa dice que hay seis unidades, y no hay ninguna, por un error de recuento, un robo o una devolución mal apuntada. Para el cliente es una rotura igual; para el programa, no existe, y por eso no salta ningún aviso ni se pide. Es de las causas más difíciles de ver desde la oficina.

Qué cuesta de verdad.

Lo primero que cuesta es la venta que no se hizo. Si un producto que vende 15 unidades al día con 4 euros de margen se queda sin stock ocho días, son unos 480 euros de margen que no entraron, y no vuelven: el cliente que necesitaba el producto el martes no compra dos el jueves siguiente. Esa es la parte que se puede calcular, y es la más pequeña.

La segunda parte es la que de verdad duele. Una parte de los clientes que no encontraron el producto compraron otra cosa en su lugar, a veces más barata y con menos margen. Otra parte se fue a comprarlo a otro sitio, y algunos de esos no volverán, porque la razón para comprarte a ti era que lo tenías. En distribución a tiendas o a profesionales, una rotura repetida es la excusa que un cliente necesitaba para abrir cuenta con el competidor.

Y la tercera parte es el coste de arreglarlo con prisa: el pedido urgente con portes especiales, el traspaso de una tienda a otra en furgoneta, las horas del jefe de compras al teléfono con el proveedor, y la bronca interna. Todo eso no se apunta en ningún sitio, y por eso las roturas parecen más baratas de lo que son.

Calcúlalo con tus números

Causas habituales de las roturas de stock.

En los diagnósticos que hacemos con el histórico de una empresa, la rotura casi nunca viene de un solo fallo grande. Viene de varios pequeños que se juntan: una previsión que no vio la subida, un proveedor que esta vez tardó tres días más y un punto de pedido que no se había tocado desde hace dos años. Estas son las que más se repiten.

• Previsión a ojo: se pide lo mismo que el mes pasado, y el mes pasado no tenía la campaña, el puente o la promoción que tiene este.
• Plazo del proveedor mal medido: en el programa pone 7 días porque lo dijo el comercial; las fechas reales de los últimos pedidos dicen 11.
• Punto de pedido igual para todo: una regla de «dos semanas» que al producto que vende a rachas lo deja corto una y otra vez.
• Stock fantasma: el sistema cree que hay y no hay. No salta ningún aviso hasta que un cliente pregunta.
• Promociones y pedidos grandes no previstos: un cliente profesional se lleva el palé y deja la tienda sin producto para los demás.
• Producto en el sitio equivocado: sobra en una tienda y falta en otra, y nadie mira las dos a la vez.
• El pedido que se retrasó por dentro: el aviso saltó el jueves, el pedido salió el martes siguiente porque quien lo aprueba estaba de viaje.

Cómo medir las roturas de stock.

Lo primero es contar los días sin stock por producto y por sitio. Parece obvio y casi nadie lo tiene, porque los programas de gestión guardan el stock de hoy, no el de cada día. Hay que reconstruirlo hacia atrás desde el stock actual con los movimientos de entrada y salida, y marcar cada día en que un producto estuvo a cero en una tienda o almacén. Con eso ya tienes una lista: qué productos, cuántos días, en qué sitio, en qué fechas.

Lo segundo es estimar la demanda no atendida: lo que se habría vendido esos días. La forma sencilla es multiplicar los días sin stock por el ritmo de venta de ese producto en los días anteriores en que sí había. No es exacto, pero convierte «estuvimos sin stock» en «dejamos de vender unas 120 unidades, unos 480 euros de margen», que es lo que mueve una decisión.

Con las dos cifras se calcula el nivel de servicio real: la demanda atendida entre la demanda total, por producto y en conjunto. Es la medida que después permite comparar: si cambias el punto de pedido o el stock de seguridad, el nivel de servicio del trimestre siguiente dice si ha servido. Es también la medida con la que se compara, en una simulación con tus datos, lo que hiciste con lo que habría hecho el programa.

Roturas y stock de seguridad: dónde se cruzan.

El stock de seguridad es la herramienta clásica contra las roturas, y funciona: más colchón, menos roturas. El problema es que cada rotura que evitas cuesta más que la anterior. Pasar del 95 % al 99 % de nivel de servicio en un producto estable sube el stock de seguridad casi la mitad para evitar cuatro roturas de cada cien ciclos. Si se aplica a todo el catálogo por miedo, el almacén se llena y las roturas siguen, porque siguen apareciendo en los productos irregulares, que son los que la fórmula cubre peor.

Por eso el stock de seguridad tiene que ir por producto, con un nivel de servicio alto donde la rotura duele (los productos que más venden, los que el cliente no sustituye, los que traen a la gente a la tienda) y bajo donde no. Un análisis ABC del inventario es el atajo para repartirlo, y hay que revisarlo cada temporada.

Cómo evitar las roturas con riesgo calculado en vez de mínimos fijos.

Un mínimo fijo hace una pregunta de sí o no: ¿el stock está por debajo de 114? Lo que de verdad quieres saber es otra cosa: ¿qué probabilidad hay de quedarme sin este producto en esta tienda antes de que pueda llegar el siguiente pedido? Esa pregunta tiene en cuenta cuánto hay, cuánto se está vendiendo estas semanas, la temporada que viene, lo que tarda el proveedor y lo irregular que es el producto. Y la respuesta es una cifra: un 2 %, un 15 %, un 60 %.

Con esa cifra la lista de pedidos cambia de forma. En vez de doscientos avisos de «bajo mínimos» iguales, tienes los productos ordenados por lo que se pierde si no se piden: riesgo de rotura multiplicado por lo que se vendería. Los diez primeros se piden hoy; los que tienen un 3 % de riesgo esperan a la semana que viene y no ocupan dinero antes de tiempo. Es lo que hace un jefe de compras bueno de cabeza con los productos que conoce; la diferencia es hacerlo con todos.

Para que la cifra valga algo hay que comprobarla. De todos los casos en que el programa dijo «entre un 5 y un 10 % de riesgo», ¿cuántos acabaron en rotura? Si fueron el 5 %, el riesgo está bien calculado y los umbrales significan algo. Si fueron el 30 %, no. Esa comprobación se hace con el histórico antes de fiarse de nada en vivo, y es la primera pregunta que haría a cualquier programa que prometa avisar de roturas.

• Ventas diarias por producto y sitio, con los días de rotura marcados, para no aprender que «no se vende» lo que no había.
• Plazo real de cada proveedor, medido con fechas de pedido y de entrada.
• Temporada aprendida de los años anteriores y corregida con las dos últimas semanas.
• Un umbral de riesgo por producto o por familia, más exigente en campaña.

Cómo lo hace un programa de control de stock con IA.

El programa de control de stock con IA que hemos construido hace lo de arriba, producto a producto y sitio a sitio, todas las semanas: reconstruye el stock de cada día para saber cuándo faltó producto, estima el abanico de la demanda hasta el siguiente pedido con la temporada y el plazo del proveedor dentro, calcula el riesgo de rotura de cada referencia en cada tienda y ordena la lista de pedidos por lo que se pierde si no se pide. Y se le mide lo mismo que a una persona: demanda atendida, ventas perdidas en euros, envíos.

Si quieres saber cuántos días sin stock has tenido este año y cuánto te han costado, el análisis gratuito de tu stock lo saca de un export de tus ventas y tu stock. Es lo primero que miramos y lo que suele decidir si el resto merece la pena.