¿Cuánto dinero tengo parado en stock y cómo bajarlo?

La respuesta en dos frases y para quién es.

El dinero parado en un distribuidor es la suma de dos cosas: lo que hay de más en referencias que sí se venden (sobrestock) y lo que hay en referencias que ya no se venden (stock obsoleto). Las dos están en el mismo saldo de existencias del balance, pero se arreglan de forma distinta.

Esta página es para quien reparte a clientes profesionales (hostelería, comercio, instaladores, talleres) con cientos o miles de referencias, y un saldo de existencias que sube sin que las ventas lo hagan. Si solo tienes veinte referencias, la cuenta se hace a ojo y no necesitas este método.

Cómo se decide hoy y por qué falla.

En la mayoría de los distribuidores el saldo de existencias se mira una vez al año, en el inventario, y se ve como un solo número. Entre medias se compra con reglas de pocas palabras: «pide cuando baje de tanto», «tenemos que tener siempre un mes», «el proveedor da mejor precio si cojo el palé». Ninguna de las tres mira lo que se vende de esa referencia hoy.

El resultado se repite en casi todos los almacenes. Las referencias que más salen tienen la estantería ajustada y se rompen cada pocas semanas. Las que salen poco, compradas por precio o para llegar a un pedido mínimo, se acumulan. Y nadie las ve acumularse, porque en el listado de existencias valoradas aparecen mezcladas con las buenas.

Por eso conviene separar dos preguntas que se confunden. Una es cuánto stock tienes. La otra es cuánto de ese stock tiene alguna razón para estar. Solo la segunda dice cuánto dinero está parado.

Paso a paso, con un ejemplo de distribuidor.

Tomamos un distribuidor de consumibles para hostelería, con 2.400 referencias. Primer listado: existencias valoradas a precio de coste, 1.500.000 euros. Segundo: ventas de los últimos doce meses valoradas también a coste, 6.000.000 euros. Con esos dos números sale la rotación (ventas a coste entre existencias medias): 6.000.000 / 1.500.000 = 4 vueltas al año. Los días de cobertura son 365 / 4, unos 91.

Ahora hay que decidir cuántos días de cobertura son razonables. No hay un número universal: depende del plazo de los proveedores y de lo que tarde en llegar cada pedido. Supongamos que, mirando los plazos reales, el distribuidor concluye que 70 días de media bastan. Con 70 días, el stock debería ser 6.000.000 / 365 × 70 = 1.150.685 euros, unos 1.151.000. La diferencia con lo que hay es 349.000 euros: ese es el techo de lo que se podría liberar, antes de entrar a mirar referencia por referencia.

Tercer listado: fecha de la última venta de cada referencia. En el ejemplo, 310 referencias no han vendido nada en doce meses y suman 187.000 euros a coste, el 12,5 % del saldo (187.000 / 1.500.000). Eso es stock obsoleto, y no se arregla comprando mejor: ya está comprado. Otras 240.000 euros están en referencias que sí venden pero con más de 180 días de cobertura. Eso es sobrestock, y se arregla dejando de comprar hasta que las ventas lo absorban.

Las dos bolsas suman 427.000 euros (187.000 + 240.000), más que el techo de 349.000 de la media. No es un error: el techo medio y las bolsas concretas no se suman, se solapan, porque dentro del catálogo hay referencias con falta de stock que compensan. Lo que dice la cuenta es dónde actuar primero: no comprar nada de esas 550 referencias hasta que su cobertura baje.

• Existencias valoradas a coste: el saldo total y por referencia.
• Ventas de los últimos doce meses a coste: con ellas, rotación y cobertura.
• Fecha de la última venta: separa lo obsoleto de lo lento.
• Cobertura objetivo: la decides tú con los plazos reales de los proveedores, no con una regla general.

Qué cuesta tenerlo parado.

El dinero parado no es solo capital que no rinde. Ocupa metros de almacén, se manipula en cada inventario, se estropea o se queda anticuado, y se asegura. Sumados, esos conceptos forman el coste de posesión, que cada empresa estima como un porcentaje anual del valor almacenado. Es un supuesto tuyo, no un dato de mercado: con un 10 % anual, los 349.000 euros de exceso del ejemplo cuestan unos 34.900 euros al año.

En la contabilidad hay además un efecto que sorprende en el cierre. El Plan General de Contabilidad (norma de registro y valoración 10.ª, existencias) obliga a registrar una corrección de valor cuando el valor neto realizable de las existencias es inferior a su precio de adquisición. Si las 310 referencias sin venta se pudieran liquidar solo a un 60 % de su coste, la pérdida sería de unos 74.800 euros (el 40 % de 187.000). Es una cuenta de ejemplo: la valoración concreta la hace tu asesor, pero conviene saber que ese dinero parado se acaba convirtiendo en gasto.

Errores típicos al calcularlo.

Los repetimos porque salen en casi todos los diagnósticos con distribuidores.

• Mirar solo el total: una rotación de 4 esconde que unas referencias rotan 20 veces y otras cero.
• Valorar a precio de venta: el dinero parado es el que pagaste, no el que cobrarías.
• Medir la cobertura con las ventas del año entero en productos de temporada: parece que sobra cuando es justo el stock de la campaña.
• Contar como parado lo que está reservado para pedidos ya confirmados o en cliente.
• Liquidar sin parar la compra: se vende barato lo que sobra y se vuelve a pedir por costumbre.
• Pedir el palé completo por el precio sin comparar con el coste de tenerlo parado seis meses.

Qué cambia con un sistema de reposición.

La parte difícil de bajar el stock no es la liquidación puntual, sino no volver a llenarlo. Un sistema de reposición como el que montamos en nuestro control de stock para distribuidores lee las ventas y las existencias de tu programa, calcula referencia por referencia cuánto se va a vender antes del siguiente pedido y propone qué comprar y qué no. Las 240.000 euros de sobrestock del ejemplo dejarían de crecer, porque la propuesta de compra sería cero hasta que la cobertura baje.

También avisa del problema contrario. Bajar stock a ciegas rompe las referencias buenas, y una rotura cuesta más que la estantería llena (lo explicamos en cuánto cuesta cada rotura). Por eso la propuesta mira a la vez las dos cosas: lo que sobra y lo que se acaba. La previsión de demanda de cada referencia es lo que permite hacerlo con criterio y no con una regla única.

El sistema no mueve nada solo. Propone, enseña el porqué de cada línea y la persona de compras aprueba o corrige.

Qué datos hacen falta.

Con un export de ventas por referencia y semana de los últimos dos años, las existencias valoradas actuales y los plazos de entrega de los proveedores se puede hacer el diagnóstico completo. No hace falta tocar el programa: un usuario de solo lectura basta. Si además tienes fechas de última compra y de última venta, la separación entre obsoleto y lento sale directa. En qué datos necesita un predictor de stock está la lista completa.

Cuándo no merece la pena.

Si tu saldo de existencias es pequeño frente a tus ventas (rotaciones de 12 o más al año) y no tienes referencias dormidas, lo que ganas es poco. Tampoco compensa si todo tu stock es por encargo y solo compras lo que ya tiene cliente. Y si el problema es una sola familia, una hoja de cálculo con tres columnas basta para ese caso; para eso mira stock muerto.

Cómo empezar.

El primer paso no cuesta nada: saca los tres listados y haz la cuenta del ejemplo con tus números. Si quieres que la hagamos contigo, el análisis gratuito parte de un export tuyo y te devuelve cuánto hay parado, dónde y qué referencias dejarías de comprar hoy. Y si quieres ver qué habría propuesto el sistema en el último año con tus datos, se hace en la simulación con tus datos, antes de contratar nada.