Pregunta
¿Cuánto me cuesta cada rotura de stock?
Una rotura cuesta más que el margen del producto que no vendiste. A ese margen se suman el reparto que tuviste que repetir y el pedido que el cliente cancela entero cuando no le mandas una línea. Se estima con tres partes y dos supuestos que solo tú puedes poner: cuántos clientes esperan y cuántos compran a otro.
La respuesta corta
El coste de una rotura de stock en un distribuidor es la suma de tres partes: el margen de lo que el cliente compra a otro, el coste de servir con retraso lo que espera y el margen del pedido entero que cancela. Se calcula con las unidades que se habrían vendido durante la rotura y un reparto entre quienes esperan y quienes se van. Suele ser varias veces el margen directo del producto.
La respuesta en dos frases y para quién es.
Cada rotura cuesta el margen directo que se pierde más lo que arrastra: reparto repetido y pedidos cancelados. En un distribuidor, lo segundo suele pesar más que lo primero, porque el cliente profesional no te compra un producto, te compra un pedido completo.
La cuenta que sigue es para distribuidores que sirven a clientes profesionales con reparto propio. Si vendes a consumidor en mostrador, el reparto repetido no existe, pero la idea es la misma: lo que pierdes es mayor que el margen del artículo.
Cómo se decide hoy y por qué falla.
La reposición se decide casi siempre sobre el coste de tener el producto: capital inmovilizado, espacio, riesgo de que caduque o se quede antiguo. Ese coste se ve cada mes en el balance. El de la rotura no se ve en ninguna cuenta: la venta que no ocurrió no figura en ningún sitio.
Así que la decisión se inclina siempre al mismo lado. Si un producto de margen pequeño se rompe cada dos meses, nadie lo trata como un problema, porque «es un producto barato». Pero la cuenta que importa es la del pedido al que pertenece, no la del artículo.
Paso a paso, con un ejemplo de distribuidor.
Tomamos un producto que vende 35 unidades por semana, con un margen de 4 euros por unidad. Se rompe durante 4 de los 5 días laborables de una semana. Las unidades que se habrían vendido en ese tiempo: 35 × 4 / 5 = 28.
Hay que suponer qué hacen los clientes y esos supuestos son tuyos, los puedes medir con tus pedidos. Supongamos que la mitad, 14 unidades, las compra el cliente a otro proveedor y la otra mitad espera a que llegue. Primera parte, el margen perdido: 14 × 4 = 56 euros.
Conviene hacer la cuenta una vez con tus pedidos reales de un trimestre antes de fiarse de cualquier cifra de ejemplo. Basta con listar las semanas en que el producto estuvo a cero, mirar qué pasó con los pedidos de los clientes que lo compraban y anotar cuántos esperaron, cuántos se fueron y cuántos pedidos se partieron. Es trabajo de una tarde con un export de albaranes, y sirve para tener tus dos supuestos medidos y no inventados.
Segunda parte, servir con retraso lo que espera. Esas 14 unidades corresponden a 6 clientes, que necesitan un segundo reparto. Si cada reparto extra cuesta 18 euros entre vehículo, conductor y preparación, son 6 × 18 = 108 euros. Es un coste que no aparece como pérdida de venta, pero está en la cuenta de explotación.
Tercera parte, el pedido cancelado. De los pedidos que no pudieron completarse, supongamos que uno, de 900 euros, se cancela entero porque el cliente no quiere dos repartos. Con un margen medio del 18 % sobre ventas, son 900 × 0,18 = 162 euros.
Total: 56 + 108 + 162 = 326 euros por una rotura de 4 días de un producto con 4 euros de margen. Es 5,8 veces el margen directo (326 / 56). El producto no era importante por precio: lo era por los pedidos a los que acompañaba.
- Margen perdido: unidades que compra a otro × margen unitario.
- Servicio con retraso: repartos extra × coste de cada reparto.
- Pedido cancelado: valor del pedido × margen medio.
- Supuestos: porcentaje que espera y porcentaje que se va. Se miden con los pedidos de las semanas con rotura.
Qué cuesta evitarla.
La cuenta se cierra comparando con lo que cuesta tener un poco más. Para cubrir esas 28 unidades se habrían necesitado, supongamos, 28 unidades de stock extra a un coste de 22 euros cada una: 616 euros inmovilizados. Con un coste de posesión supuesto del 10 % anual, son 61,6 euros al año, unos 1,2 euros a la semana. Frente a 326 euros por rotura, aunque solo ocurriera una vez cada dos meses, tenerlo compensa con mucho margen.
Eso no significa llenar el almacén. Cubrir todo con más stock tiene un coste que sube rápido, y el equilibrio se busca por producto con el nivel de servicio: más alto donde la rotura arrastra pedidos, más bajo donde el cliente acepta un sustituto.
Errores típicos al calcularlo.
Los más frecuentes.
- Contar solo el margen del artículo y olvidar el pedido al que acompaña.
- Suponer que el cliente siempre espera, o que siempre se va: los dos extremos distorsionan.
- Medir las ventas perdidas con las ventas de los días con rotura: salen cero, y la rotura parece no costar nada (es la demanda censurada).
- No contar el coste del segundo reparto porque está repartido en la cuenta de transporte.
- Aplicar el mismo coste a todos los productos: el de un producto ancla es mucho más alto que el de uno de relleno.
- Fijarse en la rotura, pero no en el cliente que la sufre: tres roturas en un mismo cliente en un trimestre cuestan más que tres en tres clientes.
Qué cambia con un sistema de reposición.
Lo que no ves es lo que más cuesta, y un sistema de reposición lo hace visible. Estima la demanda que había durante los días sin stock (no la que se registró) y calcula el riesgo de rotura de cada producto antes de que ocurra. En nuestra página de control de stock para distribuidores está cómo se monta con tu programa. El detalle de la cuenta está en cómo calcular el riesgo de rotura.
La propuesta semanal enseña, para cada producto en riesgo, cuándo se acabaría y cuánto comprar. Y como el sistema conoce los productos que acompañan a los pedidos grandes, puede priorizar esos. El cálculo parte de la previsión de demanda, con un intervalo: no un solo número, sino un rango en el que se espera que caiga la demanda con una probabilidad dada.
Qué datos hacen falta.
Ventas por línea de pedido (no solo por artículo), el margen unitario, los días con stock cero y, si los tienes, los pedidos cancelados o partidos. Con eso se estiman los tres componentes. Los repartos extra se sacan de la cuenta de transporte, aunque sea de forma aproximada.
Cuándo no merece la pena.
Si tus clientes aceptan siempre un sustituto equivalente, o si vendes sobre pedido con plazo, la rotura cuesta bastante menos y no hace falta reforzar el nivel de servicio. Tampoco tiene sentido medirlo con precisión en productos de los que vendes dos unidades al mes: para esos, un aviso cuando se acaban basta. Mira antes las causas de las roturas de stock.
Cómo empezar.
Elige tus diez productos con más roturas del último año y haz la cuenta de tres partes con tus pedidos. Si quieres verlo con todo el catálogo, el análisis gratuito estima las ventas perdidas con tus datos. Para comprobar qué roturas habría evitado el sistema en el pasado, usa la simulación con tus datos.
Preguntas frecuentes
¿Cómo calculo las ventas perdidas si en los días de rotura no hay ventas registradas?
Se estima con las ventas de días comparables con stock (mismo día de la semana, misma época) y se aplica a los días sin stock. Es la corrección de la demanda censurada: la venta registrada en un día de rotura es cero, pero la demanda no lo era.
¿Cuántos clientes se van a otro proveedor cuando falta un producto?
Lo dicen tus propios pedidos: compara los pedidos de la semana siguiente de los clientes afectados con su media. Si compraron menos de lo habitual, se fueron al menos en parte; si compraron más, recuperaron lo pendiente. No hay un porcentaje general fiable.
¿Es mejor tener más stock o servir con retraso?
Depende del producto. Si arrastra pedidos o es un producto ancla, más stock. Si el cliente acepta sustituto o espera sin problema, un retraso asumido cuesta menos que inmovilizar capital. La cuenta de arriba lo decide por producto.
¿Cuenta como rotura que falte una unidad del pedido?
Sí, si no puedes servir la línea completa. Se mide mejor por línea de pedido servida completa que por pedido entero, porque un pedido con una línea corta es la rotura que más reclamaciones genera.
¿Se puede incluir el daño a la relación con el cliente?
Se puede estimar con la caída de pedidos de los clientes que sufren varias roturas seguidas. Es el componente más difícil de medir y por eso el ejemplo se queda con los tres que salen de los albaranes.