¿Cómo controlar el stock en varias delegaciones de material eléctrico?

La respuesta en dos frases y para quién es.

Controlas el stock de varias delegaciones de material eléctrico si decides qué referencias tiene cada una en el mostrador, calculas su nivel con lo que realmente vende, y repones cada tarde desde el almacén central lo que ha salido. El mínimo y el máximo iguales para todas es lo que más descuadra.

Es para distribuidores de material eléctrico, ferretería profesional e iluminación con un almacén central y entre tres y veinte delegaciones o puntos de venta, que sirven sobre todo a instaladores y empresas que vienen a por material y se lo llevan.

¿Cómo se controla hoy el stock entre delegaciones?

Con un mínimo y un máximo por artículo en cada almacén, y un responsable por delegación que pide al central lo que cree que falta. El mínimo viene de una plantilla que alguien hizo una vez y se aplica por igual a la delegación grande y a la pequeña. Una alternativa muy común es el reparto por rutas: el camión sale cada día del central con lo que cada delegación ha pedido por la tarde.

Falla en lo previsible. El mismo número no puede valer para una delegación que vende diez veces más que otra, y el responsable de cada delegación pide por memoria: lo que echó de menos esta semana, no lo que va a necesitar la que viene. Hay otro fallo, menos visible: las delegaciones se quedan con referencias de las que nadie se acuerda, porque en su día un cliente las pidió una vez, y el capital parado crece sin que nadie lo vea.

El material eléctrico añade una particularidad que complica la cuenta: el mismo producto se vende de maneras distintas. Los magnetotérmicos y los diferenciales se venden por unidad y se compran por cajas; el cable se vende por metros y viene en bobinas de 100; el tubo corrugado, por rollo o por tramo. Si el programa lleva una unidad de medida y el mostrador vende en otra, el stock que ve el programa no es el que hay.

Paso a paso: por qué un mínimo igual para todas falla, con números.

Tomamos un magnetotérmico 2P de 25 A y tres delegaciones. La pequeña vende 6 por semana, la mediana 18 y la grande 42. Alguien pone en las tres «mínimo 20, máximo 40». En la pequeña, con unas 0,86 unidades diarias, el mínimo equivale a 23 días de venta y el máximo a casi 47: se queda con la reserva de un mes y medio de un producto que sirve del central en un día. En la mediana, con 2,6 diarias, son 7,8 y 15,6 días: razonable. En la grande, con 6 diarias, el mínimo son 3,3 días y el máximo 6,7: cuando salta el aviso ya se está acabando, y un martes con obra grande la delegación se queda a cero antes de que llegue el camión.

Ahora calculamos un nivel por delegación. Supón que el central reparte cada tarde y la entrega llega por la mañana: se revisa una vez al día y el plazo es de un día, de modo que hay que cubrir dos días de venta. En la delegación grande, 6 diarias por 2 son 12; la desviación diaria es de 2,5, y para el 95 % de servicio (factor 1,65) el colchón es 1,65 por 2,5 por la raíz de 2, unas 5,8. Nivel objetivo: 17,8, o sea 18. En la pequeña, 0,86 por 2 son 1,7; con una desviación de 1 unidad, el colchón es 1,65 por 1 por 1,41, 2,3; nivel objetivo de unas 4. La grande tiene 18 y la pequeña tiene 4, y la pequeña pasa de inmovilizar 20 a 4 unidades de este artículo.

Ahora multiplica por 12.000 referencias y por ocho delegaciones, que son 96.000 combinaciones. No se hace a mano: lo que se puede hacer a mano es decidir qué referencias están en cada delegación, que cambia poco, y dejar el cálculo del nivel y del traspaso al sistema.

Qué va en el mostrador, qué en el central y cómo se traspasa.

La primera decisión es de surtido y no de cantidades. El instalador que viene a las ocho de la mañana por un diferencial, una regleta y diez metros de manguera se va si no los tiene. Esa lista de referencias de «llévatelo ya» (los magnetotérmicos y diferenciales más usados, cable de las secciones habituales, tubo, cajas de registro, mecanismos, lámparas de reposición) tiene que estar en cada delegación en la cantidad que calcula su venta.

El resto (la cola larga: contactores de marca poco frecuente, cuadros especiales, luminarias de proyecto, carriles de nicho) se queda en el central, con stock o bajo pedido. No importa que el instalador espere un día si lo avisas al presupuestar. La regla es la misma de siempre: lo que se vende cada día, delante del cliente; lo que se vende de vez en cuando, en un punto y repartido. Si quieres el detalle del reparto entre central y puntos, está en la guía de mínimo y máximo.

El traspaso de central a delegación no tiene por qué ir en múltiplos de caja: el central abre la caja y manda las unidades que hacen falta. Los múltiplos importan en la compra al fabricante, no en el reparto interno. Un error frecuente es aplicar a los traspasos el múltiplo de compra y mandar a una delegación pequeña una caja entera de 12 de algo que vende 6 por semana.

En Odoo, el traspaso entre almacenes se configura con el campo Resupply From de cada almacén y una ruta por producto; el programa genera un pedido de entrega en el que sale y una recepción en el que recibe, con un almacén de tránsito entre los dos (documentación de Odoo). En Business Central se hace con pedidos de transferencia, con envío y recepción registrados y un código de tránsito (documentación de Microsoft). En los dos casos, el traspaso existe: lo que falta es calcular con cuántas unidades se rellena cada delegación y cada día.

Errores típicos en el stock de material eléctrico.

El primero, el mínimo igual para todas las delegaciones. El segundo, llevar el cable en bobinas en el programa cuando se vende en metros: la bobina abierta desaparece del stock aunque aún tenga 62 metros, y el programa propone pedir cuando no hace falta. El tercero, no apuntar los traspasos entre delegaciones (el instalador que necesita algo y se lo pasa la delegación vecina), con lo que una parece vacía y la otra llena. El cuarto, medir la demanda con las ventas servidas y no con las pedidas, que en un mostrador es lo más difícil: el cliente que pregunta y se va no deja rastro.

• Productos con equivalentes de varias marcas que se venden como lo mismo: si el stock se lleva por marca, cada una parece mucho más lenta de lo que es.
• Referencias descatalogadas por el fabricante (cambios de gama, normativa de ahorro energético en iluminación) que siguen en el nivel objetivo por inercia.
• Picos de obra (un cliente que compra mil metros de cable de golpe) que entran en la media y inflan el stock de seguridad durante meses.
• Estacionalidad no tenida en cuenta: más iluminación y climatización antes del verano, más calefacción en otoño.

Qué cambia con un sistema de reposición.

Lee las ventas por delegación y referencia y las existencias de cada almacén, calcula el nivel de cada referencia en cada delegación con su consumo (no con el de las demás) y propone cada día, o cada semana si prefieres, qué traspasar y cuánto, con el motivo. Detecta las referencias que ocupan delegación sin venderse, las que se agotan antes de lo que dice el mínimo y las que el central debería comprar antes de que falten en varias a la vez. Para el cable, convierte metros y bobinas en una sola unidad de cálculo.

La persona responsable aprueba o ajusta, y un asistente permite preguntar «¿cuánto diferencial de 40 A queda en Valencia y en Sevilla?». Está en la landing de material eléctrico y ferretería; la lógica general de repartir desde un centro está en la de distribuidores, y los avisos a delegaciones por WhatsApp en la página de WhatsApp.

Qué datos hacen falta.

Ventas por línea con delegación, referencia, fecha, unidad de medida y cantidad, de al menos dos años; existencias actuales por almacén; traspasos entre almacenes; plazos de entrega de los proveedores; y la unidad de compra de cada referencia. Si el programa vende cable en metros y compra en bobinas, la conversión entre ambos. Solo lectura.

Un dato útil que suele estar en otra parte: las ventas perdidas que alguien apunta en la delegación («no teníamos y se fue»). Si se registran, aunque sea con un botón, mejoran mucho el cálculo de las referencias del mostrador.

Cuándo no merece la pena.

Con un solo almacén y dos puntos de venta, un Excel con consumo medio, plazo y mínimos revisados cada trimestre cumple. Tampoco aporta mucho si todas las delegaciones venden prácticamente lo mismo y el central puede servirlas en el día: ahí el reparto fijo funciona. Y si buena parte de tus ventas son a obra por proyecto, con material que se pide cuando se adjudica, lo que necesitas primero es un calendario de obras, no una previsión.

Cómo empezar.

El primer paso es una simulación con tus datos: se repiten semanas pasadas y se compara lo que el sistema habría traspasado a cada delegación con lo que de verdad se movió y con las roturas que hubo. Si prefieres hablarlo antes, hay un análisis gratuito y una demo de 30 minutos por videollamada.