¿Cuánto stock tener en cada punto de venta?

La respuesta en dos frases y para quién es.

En cada punto de venta debes tener lo que vas a vender hasta que llegue la siguiente reposición, más un colchón por si la venta se desvía de lo previsto. Ese total es el stock objetivo y es distinto para cada producto en cada sitio.

Sirve para quien repone a varios puntos desde un almacén central: una distribuidora con delegaciones, una cadena con tiendas, un fabricante con clientes con depósito, una empresa de reparto con furgonetas. Si tienes un único punto de venta, el cálculo es el mismo pero lo tienes más fácil, y lo explican las guías generales.

¿Cómo se decide hoy cuánto poner en cada punto y por qué falla?

Se suelen usar tres atajos. El primero es la cobertura única: «dos semanas de venta en todos los sitios». El segundo es la regla de la última vez: se manda lo que se mandó el mes pasado, ajustado a ojo por quien conoce la tienda. El tercero es el mínimo y máximo escrito en el programa por cada ubicación, que alguien fijó un día y nadie ha vuelto a mirar. Los tres tienen un punto fuerte (son rápidos) y el mismo defecto: tratan por igual a puntos que no se parecen.

El defecto de la cobertura única es matemático. La venta de un punto grande, sumada de muchos días, se compensa: un día vende más, otro menos, y la semana sale bastante estable. La de un punto pequeño es a golpes: puede vender cero tres días y cuatro el cuarto. El colchón que protege contra esa irregularidad no crece en proporción a la venta media, crece más despacio, y por tanto pesa más en los puntos pequeños. Una regla de «dos semanas para todos» deja corto al pequeño y largo al grande a la vez.

Y hay un segundo problema, menos visible: el stock mínimo de exposición. En una tienda, un producto con un solo bote en el lineal no se vende igual que uno con seis. Un punto de venta suele necesitar una cantidad mínima solo para que el producto exista a la vista, aunque la fórmula diga que con dos unidades llega. Esa cifra la pone el negocio, no la estadística.

Paso a paso, con un ejemplo con cuentas.

Pongamos una distribuidora que repone semanalmente a tres puntos desde su almacén central y tarda 2 días en llegar. El periodo que hay que cubrir es el de revisión más el transporte: 7 más 2, 9 días. Esos 9 días son el tiempo en que el punto está vendiendo sin que pueda llegar nada nuevo.

Punto A, grande: vende 24 unidades por semana, es decir, 3,43 al día, con una desviación típica diaria de 2,0. Lo que venderá en 9 días son 3,43 por 9, unas 31 unidades. El colchón al 95 % de servicio es 1,65 por 2,0 por la raíz de 9 (3): unas 10. Stock objetivo: 41.

Punto B, mediano: vende 6 por semana, 0,86 al día, con desviación diaria de 1,0. En 9 días, unas 8 unidades. Colchón: 1,65 por 1,0 por 3, unas 5. Stock objetivo: 13.

Punto C, pequeño: vende 2 por semana, 0,29 al día, con desviación diaria de 0,8. En 9 días, unas 3. Colchón: 1,65 por 0,8 por 3, unas 4. Stock objetivo: 7. Los tres suman 61 unidades.

Ahora compara con la cobertura única de dos semanas: A 48, B 12, C 4. A tiene 7 más de las que necesita, B está a una unidad de su objetivo y C se queda en 4, tres por debajo de lo que pide su variación y por debajo de lo que vende en el plazo si le toca una racha. Mira la relación entre objetivo y venta semanal: A necesita 1,7 semanas de venta, B 2,2 y C 3,5. Cuanto más pequeño el punto, más semanas de cobertura hacen falta para la misma probabilidad de no romper.

Errores típicos.

El primero es calcular con ventas mensuales. La desviación de totales mensuales sale mucho más tranquila que la de días sueltos, y con ella el colchón queda por debajo de lo que necesitas. El segundo es poner el mismo nivel de servicio a todo: no tiene sentido un 99 % en un producto que el cliente sustituye sin quejarse. El tercero es mezclar el plazo de transporte con el plazo de compra: cuando repones desde tu central, el plazo es el interno, no el del proveedor.

• Contar los días sin venta como si no existieran: si el punto estuvo sin stock tres días, esos días no son demanda cero, son demanda que no pudo salir. Hay que tratarlos antes de calcular nada.
• Fijar un máximo físico (lo que cabe en el estante) y olvidar que el objetivo puede ser menor: llenar hasta el máximo es un coste sin efecto.
• Calcular el objetivo una vez al año: la venta de un punto cambia con una obra al lado, una reforma o una campaña local.
• Repartir lo que hay en el central en proporción a la venta cuando no alcanza para todos: lo correcto es dar antes a quien antes se queda sin producto.

Qué cambia con un sistema de reposición.

Con decenas de puntos y miles de productos, la cuenta de arriba son cientos de miles de números que hay que mantener al día. Un sistema los calcula cada noche con las ventas de cada punto, y los recalcula cuando cambia la venta. Si un punto pequeño tiene pocos datos, puede apoyarse en la información de puntos parecidos: la literatura de previsión describe esto como el equilibrio entre previsión desde abajo (cada serie por separado, sin pérdida de información pero con más ruido) y desde arriba (el total repartido en proporciones, con menos ruido pero perdiendo detalle).

Lo que recibes cada semana es la propuesta de qué mandar a cada punto para llegar a su objetivo, con el porqué de cada línea: cuánto vende, cuántos días de cobertura le quedan, qué viene en camino. Tú apruebas o cambias. Para ver cómo se monta, tienes control de stock para distribuidores y control de stock para cadenas de tiendas; y la pieza que explica de dónde salen las cifras es previsión de demanda.

Qué datos hacen falta.

Las ventas diarias por punto y producto de al menos un año, el stock actual de cada punto, el plazo y el ritmo de reposición (cada cuánto sale una entrega y cuánto tarda), y las unidades por bulto, porque no puedes mandar tres unidades de algo que se sirve en cajas de doce. Si hay un mínimo de exposición por punto (por ejemplo, dos unidades para que el producto esté a la vista), hay que indicarlo, porque no se deduce de las ventas.

Conviene tener marcados los periodos en los que un punto estuvo sin stock, porque ahí las ventas no reflejan la demanda. Si no están marcados, el sistema puede detectarlos como tramos de stock cero y tratarlos con cuidado, pero siempre es mejor que alguien que conoce el negocio los revise.

Cuándo no merece la pena.

Con pocos puntos (dos o tres) y pocos productos, una hoja con el cálculo de arriba te sirve y la actualizas a mano cada trimestre. Tampoco aporta mucho si todos tus puntos se parecen entre sí en tamaño y comportamiento: ahí la cobertura única funciona razonablemente. Y si tus puntos son tan pequeños que venden menos de una unidad por semana de casi todo, el problema es otro, el de la demanda intermitente, que se resuelve con otra técnica y la tienes explicada en la guía de demanda intermitente.

Merece la pena cuando tienes muchos puntos de tamaños muy distintos, entregas con cadencia fija y roturas en unos sitios mientras sobra en otros.

Cómo empezar.

En la simulación con tus datos repetimos fechas pasadas con lo que se sabía cada día y comparamos lo que habría mandado el sistema a cada punto con lo que enviaste y con las roturas que hubo. Después, uno o dos meses en modo sombra: el sistema propone y tú sigues trabajando como siempre, para ver las diferencias.

Si quieres un primer vistazo, el análisis gratuito te enseña en qué puntos y productos te sobra stock y dónde estás cerca de romper. La demo dura 30 minutos por videollamada.