Si vendes igual todo el año, bastan el mínimo y el máximo: si cambia con la temporada o el sitio, hace falta previsión.

¿Qué es una regla de mínimo y máximo?

Una regla de mínimo y máximo es una pareja de números por producto: cuando el stock baja del mínimo, se pide lo necesario para volver al máximo. Es la forma más antigua de automatizar la reposición y la que viene de serie en casi cualquier programa de gestión, porque no necesita histórico ni cálculo: solo dos cifras y una comprobación periódica.

En Odoo se llaman reglas de reabastecimiento. Su documentación las define como una cantidad mínima por debajo de la cual el stock previsto no debe caer y una máxima que no debe superar, y añade un múltiplo para redondear el pedido a cajas o palés. En Microsoft Dynamics 365 Business Central la misma idea aparece como la política de reaprovisionamiento «Cantidad máxima», con un punto de pedido que, según Microsoft, representa la demanda durante el plazo de entrega. En Holded es la alarma de stock: un número mínimo de unidades por producto que, al cruzarse, lo saca en el informe de alarmas.

Lo que tienen en común los tres es quién pone los números: tú. El programa vigila el mínimo con disciplina, todos los días y sin olvidarse de nada, pero el mínimo lo fijaste una vez y se queda igual hasta que alguien lo cambie a mano.

¿Qué es la previsión de demanda aplicada a la reposición?

La previsión de demanda es una estimación de cuánto se va a vender de cada producto en cada sitio en las próximas semanas, calculada a partir del histórico de ventas y de lo que se sabe del calendario. Aplicada a la reposición, esa estimación sustituye al mínimo fijo: el nivel al que hay que pedir sale cada semana de la previsión, del plazo del proveedor y del riesgo que aceptas.

El manual de referencia en este campo, Forecasting: Principles and Practice de Rob Hyndman y George Athanasopoulos, insiste en una idea que importa mucho en stock: una previsión es una variable aleatoria, y el número que se suele dar es el centro de un abanico de valores posibles. Por eso una previsión útil para reponer no da «se venderán 40», sino «lo normal es entre 32 y 49». Esa banda es la que decide el stock de seguridad.

El mismo manual recuerda que cuanto más lejos se mira, más ancha es la incertidumbre. En reposición eso se traduce en algo práctico: un proveedor que tarda dos días permite corregir rápido; uno que tarda ocho semanas obliga a acertar con mucha más antelación, y ahí la diferencia entre un mínimo fijo y una previsión se nota en dinero.

La diferencia en una frase: quién mueve el número.

Con mínimo y máximo, el número que dispara el pedido es fijo y lo mueve una persona. Con previsión, el número se recalcula solo cada vez que entran ventas nuevas, y la persona revisa el resultado. Todo lo demás (el aviso, el borrador del pedido, el redondeo a cajas) puede ser igual en los dos casos.

Un ejemplo con una referencia cualquiera. Un distribuidor de material de limpieza vende de media 30 cajas de lejía al mes en un cliente de hostelería de costa, pero en julio y agosto vende 70. Con un mínimo de 20 cajas calculado sobre la media anual, en verano el cliente se queda corto a mitad de mes; con un mínimo calculado sobre el pico, en invierno tiene tres meses de lejía en el almacén. La previsión pone 20 en enero y 45 en junio sin que nadie toque nada.

Si ese mismo patrón se repite en 400 referencias y 60 clientes, son 24.000 mínimos que alguien tendría que revisar dos veces al año. Ahí es donde la regla deja de ser el problema y lo es el mantenimiento de la regla.

Mínimo y máximo o previsión: la tabla.

Cada fila es un criterio para decidir. La primera parte describe la regla de mínimo y máximo; la segunda, la reposición con previsión de demanda.

• Qué necesita para empezar: mín/máx, dos cifras por producto y nada de histórico; previsión, al menos un año de ventas por producto y sitio para ver la temporada.
• Quién fija el nivel de pedido: mín/máx, una persona, una vez; previsión, el cálculo, cada semana, y la persona lo aprueba o lo cambia.
• Temporada: mín/máx, no la ve si nadie cambia la cifra; previsión, la incorpora a partir del histórico y del calendario.
• Varios sitios: mín/máx, un número por sitio que hay que mantener a mano; previsión, una estimación propia para cada producto en cada sitio.
• Productos que venden a rachas: mín/máx, se fija a ojo y suele salir alto o bajo; previsión, con modelos pensados para demanda intermitente, aunque también aciertan menos.
• Novedades sin histórico: mín/máx, se ponen igual de bien o de mal que cualquier otro; previsión, necesita referencias parecidas para arrancar.
• Transparencia: mín/máx, total, se entiende en un minuto; previsión, depende de que el sistema explique de dónde sale cada número.
• Mantenimiento: mín/máx, crece con cada producto y cada sitio nuevo; previsión, el mismo trabajo para 50 referencias que para 5.000.
• Cómo se comprueba si funciona: mín/máx, contando roturas y stock parado después; previsión, repitiendo fechas pasadas antes de usarla.

Cuándo bastan el mínimo y el máximo.

Bastan cuando la venta de cada producto es parecida de un mes a otro, el proveedor sirve en pocos días y tienes pocos sitios que reponer. Con esas tres condiciones, un mínimo bien calculado aguanta meses sin tocarlo y la previsión aporta poco: estaría calculando cada semana un número que casi no cambia.

También bastan en productos baratos, que no caducan y ocupan poco. Si pedir de más una caja de tornillos cuesta poco y no se estropea, un máximo generoso es una decisión razonable aunque deje stock de sobra. Business Central lo dice en su propia documentación: la política de cantidad fija de pedido se usa sobre todo para artículos con poco coste de inventario, poco riesgo de quedarse obsoletos y pocas referencias.

El requisito para que funcione es que los números estén bien puestos. Un mínimo no es «lo que me parece»: es la venta durante el plazo del proveedor más un stock de seguridad. En la guía de stock mínimo y máximo tienes las fórmulas con un ejemplo, y en la calculadora de punto de pedido puedes sacar el tuyo.

Cuándo hace falta previsión de demanda.

Hace falta cuando mantener los mínimos a mano se ha vuelto un trabajo que nadie hace. No es una cuestión de tamaño de empresa, sino de forma del negocio. Estas son las situaciones en las que un mínimo fijo se queda corto casi siempre:

• Temporada marcada: helados, material de piscina, calefacción, uniformes escolares, campaña de Navidad. Un mínimo vale para unos meses y deja sin stock o con sobra en los demás.
• Muchos sitios con ritmos distintos: la misma referencia vende el triple en una tienda de centro comercial que en una de barrio, y cada combinación necesita su número.
• Plazos largos de proveedor: con importación o fabricación a seis u ocho semanas, el mínimo tiene que anticipar la venta de dos meses, y la media del año pasado no la anticipa.
• Producto que caduca o pasa de moda: el exceso de un máximo generoso se tira o se liquida.
• Promociones y eventos que se repiten: festivos, rebajas, ferias. La previsión puede contarlos; un mínimo fijo no sabe que existen.
• Catálogo que cambia rápido: altas y bajas cada mes hacen que los mínimos se queden viejos antes de revisarlos.

El camino intermedio: recalcular los mínimos con la previsión.

No hace falta elegir entre una cosa y otra. La forma más sencilla de usar previsión sin cambiar de programa es mantener las reglas de mínimo y máximo de tu ERP y recalcular sus cifras cada semana o cada mes con la previsión. El programa sigue vigilando y lanzando el borrador del pedido como siempre; lo que cambia es que el mínimo deja de ser una cifra de hace dos años.

Los propios programas separan las dos cosas. Business Central advierte en su documentación que la política de cantidad fija de pedido no debe usarse con previsiones, porque la demanda prevista ya está dentro del punto de pedido, y que si quieres planificar a partir de una previsión uses la política «Lote a lote». En Odoo, la demanda prevista se introduce a mano en el plan maestro de producción, en una fila que la documentación describe como la estimación del usuario para cada periodo.

Dicho de otro modo: los programas de gestión saben usar una previsión, pero esperan que se la des tú. Calcularla es el trabajo que queda fuera.

Cómo saber cuál te conviene con tu propio histórico.

La forma honrada de decidir es probar las dos con tus datos antes de cambiar nada. Se toman fechas pasadas, se calcula qué habría pedido la regla de mínimo y máximo que tienes hoy y qué habría pedido la previsión con lo que se sabía ese día, y se compara con lo que se vendió de verdad. Hyndman llama a esto validación cruzada en series temporales: cada prueba usa solo datos anteriores a la fecha que se evalúa, nunca datos del futuro.

Lo que se mira son tres cosas por producto y sitio: cuántos días habría habido rotura, cuánto stock medio habría quedado y cuántos pedidos habría hecho falta lanzar. Si tus mínimos actuales salen bien en esas tres, no necesitas previsión. Si salen bien en una a costa de las otras dos, el problema no está en la regla sino en el número.

• Al menos doce meses de ventas por producto y sitio, con fecha.
• El stock de cada día o, si no lo hay, los movimientos para reconstruirlo.
• Las fechas reales de pedido y de entrada de cada proveedor, para medir el plazo de verdad.
• Los mínimos y máximos que tienes hoy en el programa, para comparar contra ellos y no contra una regla inventada.

Errores al pasar de mínimos fijos a previsión.

El cambio sale mal casi siempre por las mismas razones, y ninguna tiene que ver con el método de previsión. La primera es alimentar la previsión con ventas que no reflejan la demanda: los días en que el producto estaba a cero cuentan como «no se vendió», y el sistema aprende que ese producto vende menos de lo que vende. Hay que marcar esos días como rotura, no como demanda cero.

La segunda es dejar dentro las promociones sin decir que lo eran. Una semana de rebaja con el triple de venta, sin etiquetar, sube la previsión de las semanas normales. La tercera es usar el plazo del proveedor que pone la ficha en vez del que se mide con las fechas reales de pedido y entrada. Y la cuarta, la más humana: cambiar todos los productos a la vez. Lo prudente es empezar por una familia o por unos pocos sitios, comparar durante unas semanas con lo que habrían hecho los mínimos y seguir con el resto cuando los números lo digan.

Dónde encaja Arume.

El sistema de control de stock con IA que montamos es la parte de previsión: lee las ventas y el stock de tu programa con un usuario que solo puede leer, calcula para cada producto y cada sitio la venta prevista con su banda y el riesgo de quedarse sin él, y propone cada semana qué mandar y cuánto, con el porqué de cada línea. Si prefieres seguir con las reglas de tu ERP, la misma previsión te da los mínimos recalculados para que los cargues tú.

Antes de contratar se hace la prueba de arriba con tu histórico: la simulación con tus datos compara lo que habría propuesto el sistema con lo que hiciste y con lo que habrían hecho tus mínimos. Si tus mínimos ganan, te lo decimos y no hay nada que vender.

Lo que no hace.

No adivina lo que no está en los datos. Si un cliente grande cierra, si abres una tienda nueva o si un proveedor deja de servir, la previsión lo verá cuando aparezca en las ventas, no antes; por eso la propuesta pasa siempre por una persona que puede corregirla. Tampoco acierta igual en todo: los productos que venden muy poco y a rachas son difíciles para cualquier método, y el propio manual de Hyndman reconoce que el método clásico para esa demanda, el de Croston, da previsiones sesgadas. En esos productos lo útil es saber la probabilidad de vender al menos una unidad, no un número exacto.

Y no sustituye a tu ERP: el stock se sigue apuntando donde se apunta hoy, y los pedidos se lanzan desde donde se lanzan hoy.