Glosario
Escenario de demanda: tres futuros posibles en vez de una cifra
Definición
Un escenario de demanda es una hipótesis completa sobre cómo pueden ir las ventas en un periodo, con sus cifras: por ejemplo, un caso base, uno alto (la campaña funciona) y uno bajo (se queda corta). Se usa cuando el histórico no basta, como en lanzamientos, promociones o proyectos grandes. Permite decidir cuánto stock comprar mirando el coste de quedarse corto frente al de que sobre, en vez de apostar a una sola cifra.
Cuando se acerca una campaña, una apertura o una obra grande, la previsión estadística se queda corta porque no hay histórico de algo parecido. Se compensa con escenarios: unas pocas historias plausibles, cada una con sus cifras, para decidir cuánto stock jugarte.
Qué es exactamente
Un escenario de demanda es un conjunto coherente de supuestos sobre el futuro que desemboca en una previsión concreta de ventas. No predice: plantea «si ocurre esto, venderemos esto». La planificación por escenarios es un método de la estrategia empresarial que, como cuenta Wikipedia, no intenta dibujar un único futuro y no extrapola el pasado.
Los escenarios útiles son pocos y plausibles. El artículo sobre el método recuerda que meter demasiados complica el análisis sin mejorarlo, y que asignar probabilidades es difícil y empuja a mirar solo el más probable. En stock, dos o tres suelen bastar: base, alto y bajo.
También se le llama
Escenario de ventas, hipótesis de demanda, demand scenario o, en lenguaje de compras, «caso base, caso alto y caso bajo». Se distingue de la previsión probabilística, que da una banda continua calculada a partir de datos; el escenario es una historia concreta definida por una persona.
Un ejemplo
Un fabricante de mochilas de montaña prepara una promoción de otoño a sus 40 tiendas distribuidoras para un modelo de 35 litros. No hay histórico de una promoción igual. Con comerciales y compras definen tres escenarios para las seis semanas de campaña: bajo, 1.400 unidades (la promoción pasa desapercibida); base, 2.000 (se comporta como la de la temporada pasada, con un ajuste por más tiendas); alto, 2.800 (un blog de montaña la recomienda).
Ahora viene la decisión. Producir cuesta tiempo: lo que no se pida ahora, no llega a la campaña. Si compran para el base y ocurre el alto, se quedan sin 800 unidades. Si compran para el alto y ocurre el bajo, les sobran 1.400. La pregunta pasa a ser cuál de los dos errores sale más caro: una venta perdida con margen o una mochila que cuesta guardar y rebajar. Con ese razonamiento pueden ir a un punto intermedio, 2.400 por ejemplo, y dejar un lote adicional con un plazo corto de reposición para reaccionar si la campaña tira. Las cifras son inventadas; el método, el habitual.
Ojo con esto
Qué suele salir mal con los escenarios:
- Escenarios que son el mismo con otro nombre: si el alto es el base más un 5 %, no sirve. Tienen que representar historias distintas.
- Quedarse con el medio: el valor de los escenarios está en ver los extremos y su coste, no en promediarlos.
- No volver a mirarlos: una vez en marcha la campaña, hay que comparar lo vendido con cada escenario y actualizar el pedido de reposición.
- Usarlos para todo: para productos de venta estable, una previsión con banda de confianza es más barata y más precisa.
Dónde aparece en el sistema
La propuesta semanal trabaja con la banda que sale de tus datos. Para campañas, aperturas o lanzamientos sin histórico, la persona puede definir un escenario (por ejemplo, «la tienda nueva vende como las tiendas medianas» o «la promoción sube la venta un 40 %») y ver cómo cambia lo que propone el sistema. La previsión de demanda separa lo que sale del histórico de lo que aporta esa hipótesis.
Durante la campaña, el panel compara lo vendido con el escenario elegido y avisa cuando se está saliendo del rango.
Términos relacionados
Análisis what-if, efecto promoción, novedad sin histórico, calendario promocional y consenso de demanda.
Preguntas frecuentes
¿Cuántos escenarios hacen falta?
Dos o tres. Más no añade información y dificulta la decisión. Si dudas, empieza por el caso base y el bajo, que es el que cuesta dinero.
¿Hay que asignar una probabilidad a cada escenario?
No hace falta. Asignarla es difícil y a menudo falsa. Basta con comparar el coste de equivocarte en cada dirección y elegir una cifra que lo equilibre.
¿En qué se diferencia de una previsión normal?
La previsión sale de tu histórico. El escenario añade información que el histórico no tiene: una campaña, una apertura, un cliente nuevo. Lo más útil es combinar las dos.